针对近日“变相裁员”的传闻，OYO酒店回应称，“说法不属实“，并表示随着OYO2.0模式发展迅猛，对高绩效员工加大奖励，”提升优化了一线员工的薪资结构，全面提升业务人员奖金收入”，同时“正在全国招募2000多位一线商务拓展和运营职位”。

　　“创业公司要在商业丛林战争中获胜,需要快速建立起对应的壁垒，最重要是人的壁垒。” OYO酒店首席人力资源官凌震文说，“‘人的问题’是决定OYO能在中国走多远、扎多深的关键所在。”

　　在中国互联网公司普遍遭遇“中年危机”的当下，OYO还在逆势扩招，进行组织升级，对高绩效员工加大奖励。平心而论，当今的大环境下，OYO就是那个“别人家的公司”。

　　从速度到效率 战略升级推动组织变革

　　伴随中国经济下行压力加大，去年开始，几乎每一家公司都面临人的问题。

　　有人说，中国互联网公司正在遭遇“中年危机”。而更深层次的原因，是因为这个曾经的新兴产业膨胀得太快，进入互联网下半场后不得不进行自我净化以保证健康运转。当泡沫褪去，剩下的才是精酿啤酒。无论从行业大面儿还是企业自身发展上看，都是一轮有益的结构性转型。

　　绩效管理作为降本增效，促进企业战略目标达成和员企共赢的重要管理手段，改革的大刀通常落向于此。这也是国内外优秀企业都在使用并且被验证行之有效的举措。

　　通过绩效管理变革，微软曾经摆脱内斗文化，走出失落的10年。而阿里的做法则更加简单粗暴，把70%的钱给到20%的人，马云曾说：“阿里巴巴员工一个人干三个人的活拿两个人的钱。” 另外华为的铁三角、美团骑手的薪酬制度和Uber Pro司机奖励计划等也是成功的典型案例。

　　回头来看，OYO的发展轨迹也可以套用这个规律。

　　2017年底，OYO入华，用了不到20个月的时间覆盖全国338个城市，签约超13000家酒店和超59万间客房，一跃而成中国最大的单酒店品牌、第二大酒店集团，以及世界第三大酒店连锁。

　　6月，OYO推出2.0模式，宣布全面进入价值创造的效率时代。相比1.0，2.0的核心在于通过保底模式，借助高科技和人才手段，帮助中小单体酒店切实提升收益。

　　从1.0到2.0，本质上OYO从速度到效率的战略调整。绩效管理机制的升级，也是OYO在经过前期快速扩张后进行组织结构修正的必经阶段。

　　人才保障发展 OYO的“组织-个体激活术”

　　此前，OYO官方曾发布声明称作为一家初创公司，“我们拥有创业的速度与激情，在管理上同样要求创新和快速迭代的能力”，“OYO酒店的企业管理文化是业绩导向、数据驱动，绩优者上，有力者为。”

　　随着2.0的发展迅猛，OYO还在不断进行组织升级，将对高绩效员工加大奖励，“提升优化了一线员工的薪资结构，全面提升业务人员奖金收入”。

　　这一升级与2.0的业务模式直接相关。2.0深度参与酒店的日常运营，将OYO的收益与酒店业主的营收深度捆绑，而原有一线人员的角色也相应转变，从运营者变成管理者，其个人利益也与所辖酒店的利益深度绑定。简单来说，成了半个“酒店小老板”。

　　通过这样利益强关联的激励，可以去芜存菁，更强力地驱动团队，给予真正的能者更高额的回报，同时更快速、健康地推动业务发展。

　　一位不愿具名的ABM（资产运营经理）透露，上个月开始，自己管理的几家酒店加入2.0，通过不断复盘优化对酒店的运营管理以及自动调价系统，7月份酒店的整体营收翻了倍，到手奖金也多了，月初工资下来发现涨了不少，最近工作也充满干劲。“干得好拿的多很公平，看着每天群里不断变化的数字，我也不能比别人差，拼命干，争取拿到年终的宝马大奖。”

　　此外，和裁员的传闻恰恰相反，OYO表示，“正在全国招募2000多位一线商务拓展和运营职位”，正面击破谣言。

　　资金方面，OYO也显示出足够的底气。7月15日，OYO首次公布其资产规模，称其全球资产已经增长到15亿美金，并表示为了专注于维持其跨地域的增长势头，其中40%的资金仍将投入中国市场。

　　“创业公司要在商业丛林战争中获胜,需要快速建立起对应的壁垒，最重要是人的壁垒。” OYO酒店首席人力资源官凌震文曾这样说道，“‘人的问题’是决定OYO能在中国走多远、扎多深的关键所在。”